Die Qualität von Führung beeinflussen
Nur in seltenen Fällen ergibt sich eine fördernde Führungskultur in Unternehmen von selbst. Gute Führung ist kein Zufallsprodukt, sie prägt aber ganz wesentlich das Betriebsklima und beeinflusst die Motivation der Mitarbeitenden.Sie trägt damit maßgeblich auch zum wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen bei.
Schlechte Führungskultur oder gar das Nichtvorhandensein von Führung wirkt sich umgekehrt sehr negativ aus. Konflikte sind vorprogrammiert, Mitarbeitende sind unzufrieden oder längst in der inneren Kündigung.
Die Etablierung einer guten Führungskultur steht daher bei vielen Betriebsräten ganz oben auf der Agenda. Gerade in einer Zeit, in der Mitarbeitende mehr Partizipation und Wertschätzung erwarten, kommt dem Betriebsrat als betrieblicher Interessenvertretung eine zentrale Rolle als Mitgestalter einer zeitgemäßen Führungskultur zu. Die Beteiligungsrechte des Betriebsrats bieten zahlreiche Möglichkeiten, auf Führungsprozesse positiven Einfluss zu nehmen.
Nichts unter den Teppich kehren! – Schwierige Chefs zum Thema machen
Schwierige Führungspersonen und toxisches Führungsverhalten müssen, wenn die Chefetage des Unternehmens das Problem nicht selbst wahrnehmen kann, durch die Betriebsräte offengelegt werden. Es ist wichtig, nicht den Mantel des Schweigens über Führungsfehlverhalten zu decken, sondern vielmehr die Folgen des schlechten Führungsverhaltens ins Rampenlicht zu stellen. Hierfür stehen dem Betriebsrat verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung.
Führungskultur als Thema des Monatsgesprächs
Nach § 74 Abs. 1 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) sind Arbeitgeber und Betriebsrat verpflichtet, mindestens einmal im Monat zu einer Besprechung zusammenzukommen. Diese Monatsgespräche bieten eine geeignete Plattform, um problematisches Führungsverhalten anzusprechen. Hierbei genügt es jedoch nicht, nur pauschal schlechtes Führungsverhalten anzuprangern, notwendig ist vielmehr eine sorgfältige Vorbereitung durch den Betriebsrat. Es sind vor allem konkrete Beschwerden oder Hinweise aus der Belegschaft zu sammeln, zu dokumentieren und aufzubereiten. Je konkreter die Fälle und deren Auswirkungen beschrieben werden können, bestenfalls auch belegt durch Zeugenaussagen von Mitarbeitenden, desto weniger kann sich die Geschäftsführung vor dem Thema wegducken.
Praxisbeispiel: Kommt es z. B. wiederholt zu Beschwerden über einen bestimmten Abteilungsleiter, der Mitarbeitende systematisch überfordert und dann Betroffene auch noch bei Fehlern in der Abteilungsöffentlichkeit bloßstellt, sollte der Betriebsrat derartige Vorfälle im Monatsgespräch vorbringen. Dies sollte verbunden werden mit der Forderung an den Arbeitgeber, die Führungspraxis in dieser Abteilung zu untersuchen, aber auch mit dem Vorschlag konkreter Abhilfemaßnahmen, etwa:
- Qualifizierungsvorschläge für die konkrete Führungskraft
- regelmäßiges Monitoring des Führungsverhaltens durch Mitarbeiterbefragungen im Team über einen definierten Zeitraum
- der Führungskraft Gelegenheit geben, das Führungsverhalten aufgrund des Feedbacks zu ändern.
Der Arbeitgeber ist dann verpflichtet, Hinweise auf das belastende Führungsverhalten ernsthaft zu prüfen und den Abhilfevorschlägen des Betriebsrats nachzugehen. Dies ergibt sich schon aus der Pflicht gemäß § 74 BetrVG, über streitige Fragen mit dem ernsthaften Willen zur Einigung zu verhandeln und der Pflicht zur vertrauensvollen Zusammenarbeit.
Weiterlesen und mehr erfahren zu neuen Leitbildern, messbarem Führungsverhalten, fairer Vergütung und klaren Regeln bei Fehlverhalten in der »Arbeitsrecht im Betrieb« 6/2025, ab Seite 6.
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